我1959年12月应征入伍,1961年5月20日入党。先后任油机技术,干事,1967年7月奉命参加援越抗美.先后任,副股长、股长,政冶处副主任,团副政委,团纪委书记。1986年1月转业到镇海炼化公司,先后任物资管理处党委副书记、纪委书记,卫生处副处长主持全面工作,分管医疗防疫卫生,环境卫生,绿化,计划生育工作,直至2000年3月退休。我的人生是,任其自然,做好本职,快乐生活,乐趣无穷.
昨天是集团高管述职的第一天，听完之后，感触很多，昨晚只睡了3个小时，很多过往多年片段的瞬间在回味。愉快的，不愉快的。惊喜的、失落的....
如果过去的12年是一个轮回，这个轮回启德第一代创始人和管理者是非常成功的，用绝对的勤奋和关键时刻判断的准确，让启德成为这个行业的领袖企业。像所有企业一样，这个企业也不完美，还有很多做得不好的地方，但是趋势是非常积极和向上的，格局是强势的。
但是，这一代管理者会把启德在未来的4年、8年或者12年做成什么样？这是每一位管理者必须思考的问题。也是每个管理者都必须具备的使命感和危机感。
述职是一年一度管理者展示自己对于管理的思考、对于问题的发现、对于未来的判断以及行动方案，更像是一个仪式。我参加过四年的高管述职，以往我们对这个仪式并不重视，反正30分钟，只要数字讲完了，感慨讲完了，下一件事情就是等着年终奖和谈下一年的薪酬了。至于承诺过什么，问题是什么，并没有太多人会在意，也没有人会追究。所以很多问题不停地谈，很多自我检讨年复一年地做。如果你把一位管理者不同时期的述职拿来比较，甚至发现内容都是非常相似的。发现问题很诚恳，改变问题很无奈，所以就年复一年地谈同一个问题。
从2012年年中述职开始，我革新了述职的模式，在年底述职时，进一步的强化。这种模式让管理者的管理水平和思考能力更充分地展现，要求也更高，减少了对于数据的简单罗列，加入了更多的自我诊断以及行动方案，减少了可能出现抱怨、推诿、虚假承诺的环节，增加了担当、责任还有切实的行动方案。要求讲真话，讲实话，别讲客套话和空话。有些管理者理解了，有些管理者没有理解。
昨天大概有10位总经理述职，其中大多数让我非常地受启发，你能看到感性的发现与理性的思考，能够看到主观和客观，能够看到承诺，能够看到切实的行动方案，真诚、深刻。其实这些都不是我最在意的，最核心的是，我能够看到“态度”和“担当”，其实每个人都不是完美的，就算有一天在我们离开自己现在这个职位的时候，如果客观的评价，都有很多问题，能打80分就不错了。所以我们都不完美，如果你遇到了困难，不必担心，也不必焦虑，很多人都会不离不弃，都会来帮你，只要你清楚你需要哪些帮助，只要你愿意配合，一起改变。
“态度”是一种重要的管理正能量。
但是也有部分管理者的述职让我们比较忧虑。常见的述职模式是：
业绩不好，我有很大的责任，我自我检讨。（当你想听责任是什么的时候，）后面的解释是：
1. 本地的竞争环境非常险恶，ABCD公司攻势多么凌冽、产品多么创新，市场费多么充足；
2. 出现了很多我没有预料到的情况，把我的计划全部打乱了；
3. 集团部分部门给我支持地不够；
所以我需要改变：
1. 把市场做得更好一些，如果经费充足，会更好；
2. 我要用心地招聘人、培养人、关注人，多谈话；
同时我需要支持：
1. 集团各个部门，我希望你们能够改进ABCD；
最后：
1. 感谢所有帮助过我的领导们；
2. 我一定带着我的团队做到当地老大，请观察我的行动；（但是我的公司和当地老大的差距还有多大，我准备用多长的时间做到，这个我是不会随便说数字和承诺的。反正你相信，我在努力！）
不是针对某个人的批评，而是一种普遍存在的现象。其实今年给大家写过很多邮件，分享我们倡导的价值观，总经理是一方大员，总监是一个项目的总指挥官，承担是公司的托付，也承担着员工的托付，所以这也是为什么，今年我对于管理者，特别是总监、总经理这个级别的管理者要求比较高，因为在比较中我发现，有一部分管理者，你能感觉到他无时无刻不在思考着公司的事，无时无刻不在学习和进步，你甚至能听到成长的声音，而有一部分管理者，用一种“交作业”的心态，是为别人在工作，不是为自己而工作，慢慢地、不知不觉地落后。商场很残酷，每一次转型或者行业升级，管理者都是首先被“考核的”，所以你能看到这个行业中，飘着很多管理者，他们入行很早，他们资历很深，他们曾经有很高的头衔和辉煌的经历，但是他们不停地在不同的公司跳来跳去，越跳格局越小，越跳越被江湖遗忘。
我们能够做到今天的规模，已经有足够的财力去给和公司同步成长的管理者和员工充分地回报，但是需要你用勤奋、用心、进步去争取到。总经理、总监等越高职位的管理者，必须有越高等级的危机感和自我要求。等级，意味着责任和风险。
业绩、关系（客户关系、上下级关系、员工关系）、态度能力（成就动机、学习能力）不仅适用于晋升，也适用于淘汰。
还有几天的述职，我希望各位管理者重视这个仪式，敢担当，重承诺，能够发现问题，能够解决问题。掷地有声，言出必行。 我也要求项目总监、客服、财务、人事、IT的集团总监，在述职时，结合业务的需求，多讲问题，多讲改进，尽量避免简单罗列数字。数字是经营分析会的时候谈的，问题、改进和承诺是述职的时候谈的。
总经理、总监是综合运营人才，综合运营的管理者不仅要懂得结构，而且一定要随时手里拿着一根扫把，准备去不同的房间里收拾收拾角落，检查检查细节，只有这样才能真正了解自己在管什么，问题处在哪里。如果不这样，就会出现我在之前邮件中提到的二元思维，资源或者是签约，反正除了问题，就两头找答案。其实有很多时候问题不在两头，在中间。
每一位管理者，用心工作，珍惜这个能够让你成长的平台和职责，珍惜公司给你的使命，珍惜员工对你的期待，更重要的是，珍惜你的行业信誉，珍惜自我成长，这是非常重要的财富。敢担当，能改变，心存危机，用心改变，积极面对批评和压力，最更好的自己。
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